管控模式指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。我們認為，管控模式是由集團功能定位決定的，必須與集團功能定位相適應。選擇何種組織模式是集團管控要解決的四大核心和關鍵問題之一。管控模式一旦確立，集團總部和下屬各業務單元的功能定位、角色將更為明確清晰，總部通過承擔關鍵職能來實現集團整體價值創造，下屬成員企業也將獲得合理授權，并依據權限清單自主開展各項經營活動。

總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“財務管控型”、“戰略管控型”和“運營管控型”三種基本管控模式。

一、財務管控型

財務管控型模式下，集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作，下屬企業每年會給定各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管控型集團如和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務?？偛恐饕撠熧Y產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

采用財務管控模式的集團企業，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主。一般資本型企業集團采取這種管控模式，例如摩根財團、洛克菲勒財團、光大集團等。

二、戰略管控型

戰略管控型模式下，集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型集團有英國石油、殼牌石油、飛利浦、中糧集團、華潤集團、華電集團等。目前世界上大多數集團企業都采用或正在轉向這種管控模式。

對于采用戰略管控型模式的集團企業而言，其總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團總體戰略控制和協同效應的培育為目標，管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，一般多為混合型（產業型）企業集團所采用，例如，日本三菱、東京金融集團和三菱商事，國內的招商局集團、國家電網等。

三、運營管控型

運營管控型模式下，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM可以說是這種模式的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

采用該模式的集團企業，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業資源集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化，直接管理集團的生產經營活動（或具體業務），一般多為單一產品的集團企業所采用。

可見，運營管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為戰略經營型和戰略設計型，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

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簡介：

集團企業面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國企改革洶涌大潮下，國資監管方式從管企業變為管資本，相應的管控模式也發生了變化。本書以國務院63號文為指導意見，加上仁達方略對于項目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態下國企改革集團管控新趨勢。此外，本書也對于國企改革下，其他集團管控相關的影響和變革，進行了探討，在當下國企改革背景下，具有極大的實時價值。

圖書目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業歸位市場之日，國企改革成功之時

1.2 破冰之舉

1.3 國資退往哪里，又進往哪里

1.4【專題】地方國資國企改革進程

第二章 國有資本投資運營公司

2.1 投資和運營公司有區別嗎？

2.2 國資公司運營關鍵問題

2.3 國資公司競爭與合作

2.4 重組了，戰略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產到管資本 遠致投資打造國資產業基金群

第三章 集團管控新趨勢

3.1 戰略中心型組織

3.2 價值服務讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會，誰是領導？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號文

4.3分類后，不同類別國資管理公司運作模式

【案例】L國資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強勢總部

5.2價值型總部服務與監督

5.3集團虛胖，還應提升總部發育能力

【案例】西北S控股集團總部定位

第六章 骨架：組織設計

6.1戰略決定結構

6.2業務組合

6.3選擇組織結構類型

6.4 國有企業組織結構創新

【案例】HS集團轉型發展與組織結構調整

第七章 對抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關鍵

7.2國企法人治理亂象

7.3股權激勵：控制權新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權比例

第八章 血肉：責與權

8.1不同管控模式下的責權體系

8.2權責失衡的國企決策怪現象

8.3集團責權體系變革路徑

【案例】D集團戰略調整下的責權體系構建

第九章 靈魂：業績評價

9.1分類后的業績考評體系

9.2公益類國有企業業績評價體系

9.3國企高管激勵計劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢 大轉型

10.1 國際化

10.2 轉型發展

10.3 潮退風停之后

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